各公司企业文化

1、贝克认为，问题的答案是精心培训与客户接触最密切的一线员工，鼓励他们自主做决定。他们对公司所提供产品和服务了解越多，就越有能力自主决定什么解决方案可以满足客户的需要。

2、［5］企业精神；是在价值观的基础上，反映企业目标和方向，具有推动作用的意识和精神。如：大庆的铁人精神，海尔的“真诚到永远”都反映了他们的企业精神。

3、总之，企业文化的核心是企业的价值理念。其核心要素是企业共同的价值观念。

4、华为的新员工培训分为文化培训和岗位培训，文化培训中参训的新员工每天需要参加晨练、跑步、俯卧撑等等，看起来犹如大学生的军训一样严格。早上的训练结束之后，就开始进行培训，培训的内容不仅有华为的发展史以及文化价值观，还对新员工应有的精神面貌、言谈举止、邮件往来、保密行为、外事行为都做了细致的描述和情景演练。

5、管好理念，需要领导者搞清楚自己内心深处的假设系统，以及企业业务发展所需要的假设系统，在适当的时候确立起适合企业发展的文化理念，包含但不限于“使命愿景价值观”。这其中最难的是，认识到自身假设的局限性，敢于在适当的时候“革自己的命”，带领团队找到正确的假设系统。所以沙因说：“企业文化和领导力是一枚硬币的两面……领导是这样一种能力，它能使领导者带领团体走出造就了这个领导者的旧文化，同时开始适应更强的发展性变革进程。这种洞察就有文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战。领导所做的唯一真正重要的事情是创建和管理文化”。

6、(4)典范、英雄：为了实施和贯彻企业理念，需要有各个部门及员工学习的榜样，树立典范或优秀人物可以让所有的员工感受到切实的影响。

7、那想在这家公司混的好，你要明白的规则就是，打扮的好看，符合老板口味，你就有可能一步登天。

8、公司在不断地进步，我们绝不会停下脚步，2021年，继续为人类社会变得更加美好一起奋斗！(各公司企业文化)。

9、(3)不断努力，更不断改进产品品质，缩短产品周期时间。

10、在公司问题最多的时候，高管小组每天都开会。穆拉利希望会议能帮助高管在问题变得棘手前就发现苗头，他鼓励高管分享想法，并彼此提供支持。穆拉利还希望培养个人责任感；管理者必须说明自己遇到的问题和处理问题的进展。

11、要保持敏感的触觉，敢于提意见，不断打破常规。凤厂一直都是鼓励讲真话做实事的地方，在这里，如果质疑与批判能够让事情做得更好，那就是真理。凤厂能够听得进不同的声音，甚至是鼓励“挑刺”的眼光的。

12、当所有高管都进行团队协作且保持信息公开时，穆拉利可以轻易发现表现不佳的品牌。他卖掉了几个福特豪华汽车品牌，以便集中生产有发展潜力的小型节能汽车，包括嘉年华(Fiesta)和福克斯(Focus)。福特回归了最初的使命：为大众生产高质量汽车。

13、美的集团的企业文化。“为人类创造美好生活”为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富。

14、品牌核心价值：英特尔产品运用可靠的先进技术改善人们的生活、工作与娱乐

15、作为科技型中央企业，中国煤科肩负历史赋予的重任，服务国家重大战略需求，勇做新时代科技创新的排头兵。充分认识科技创新的极端重要性，建设科技创新型企业的极端重要性，科技人才的极端重要性，围绕煤炭安全绿色智能开发、清洁高效综合利用发展目标，做到主业突出、技术领先、管理先进、绩效优秀、全球资源配置能力强。建设成为具有全面创新能力和综合创新能力、能够长期从事技术提升业务并处于产业链上游地位、引领行业技术发展、在全球行业发展中具有影响力的世界一流科技创新型企业。

16、引领煤炭科技，推动行业进步，提升企业价值，创造绿色未来。

17、华夏基石商学院大师塾——彭剑锋、洪天峰、黄卫伟、吴春波等亲自辅导，训战结合，学制14个月的高端私塾团队课(点击进入)

18、酰胺项目部陈敬灿《立足岗位 践行企业文化》

19、企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念。

20、企业环境：是指企业的性质、企业的经营d项、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。

21、第为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；

22、企业文化不仅在企业内部员工之间、各部门之间发挥辐射作用，而且还会对企业外部、对社区、对社会发生辐射作用。优秀的企业就是在自身文化的辐射过程中完成了与外界的有效沟通，树立了良好的企业形象。

23、对企业发展阶段的把握可以参考美国组织行为专家奎因提出的“竞争性文化价值模型”，奎因认为，企业通常会遵循着“创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新导向”的路径螺旋上升发展，即首先基于某种创意开发一种新产品或服务，从而走上创业之路，此阶段的目标是充分发挥每个人的创造力，快速迭代产品或服务，跑通商业模式；当商业模式走通之后进入第二阶段——目标导向阶段，这一阶段的主要目标是抓市场、求生存、扩大规模、增加营收；经历野蛮生长后，企业的业务和人员都达到了一定规模，过去无边界、人管人的方式显得有心无力，这时企业将迈入第三阶段——规则导向阶段，这一阶段的主要目标是建立完善的规则和流程，明确职责，用制度和流程管理规模化组织；但是，规则导向实施的时间长了以后，组织成员只管自己的“一亩三分地”，本位主义和官僚主义盛行，个人主观能动性和团队支持变弱，这时企业将步入第四阶段——支持导向阶段，这一阶段的主要目标是在坚持规范管理的基础上，加强对员工的培养和授权，牵引员工主动负责和团队协作，以应对多元的业务关系和快速变化的内外部环境；支持导向会支撑企业走过很长一段时间，直至其传统业务受到挑战，则企业将再次进入更高层级的创新导向阶段，开启一个新的循环。

24、“我的观点是，关注外界——关注竞争和客户，”他说，“如果你无须与他人开展合作，就不要担心有没有表现出协作精神，这会束缚住自己或放缓行动。”

25、一个优秀的企业要有更美好的、更科学的、更具有划时代意义的发展方向，企业到底要发展成什么样子，这也就是企业文化的第二大核心要素---远景。

26、每个人都会说企业文化，但你真的去问一个人啥叫企业文化，估计很少有人能给你准确回答，哪怕问职业经理人，也给不了你什么精准的答复。

27、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。

28、锐意进取是集团的积极心态。保持追求上进、超越自我的精神，永不懈怠、勇往直前的劲头，以及开拓创新、自我革新的行动。

29、家国情怀。心系报d报国，心怀家国天下。始终不忘初心，牢记使命，成为推动行业科技进步最可信赖的坚实力量，成为贯彻新发展理念、全面深化改革的骨干力量，成为d执政兴国的重要支柱和依靠力量。坚持群众利益无小事，始终把群众放在心上，为群众利益尽心尽责。

30、管理是科学和艺术的统科学主要通过具体、可量化的工具和方法来实现，而艺术则更多地要通过企业文化管理来实现。企业文化管理通过宣讲、传播、考核、激励等方式把企业的假设系统变成组织成员的牢固信念，进而为企业发展提供长期动力。但企业文化管理更多的是对人们思想信念的管理，有很多因素难以量化，需要在了解人性特点、人的需求等规律的基础上，借助管理者的主观感知与经验才能实现理想效果。

31、忠诚担当是集团的不凡气度。矢志不忘以煤炭科技报效国家、利于人民的初心，忠于使命、担当有为，努力成为d、国家和人民值得信赖的依靠力量。

32、再比如前几年我在有道，也有个类似的傻逼，有道的文化是人人平等，所有人之间直呼其名，对CEO也是叫名字不叫X总，但是这个傻逼非常不喜欢别人叫她名字，一定要别人叫他X总，甚至就连CEO在的时候，他团队的人都直接叫CEOxx，叫他X总，最后这个傻逼也直接被开除了。

33、价值观敬业奉公，精艺克靡，我们为消费者而生而长，先天下消费者之忧而忧，后天下消费者之乐而乐。

34、当时，穆拉利面临的挑战不只是财务方面的。他知道，要将福特拉回正轨，就必须加强管理层成员之间的协作。福特管理层是出了名的残酷冷血而且富有攻击性。不同部门的高管互相隐瞒信息，而非大方分享。穆拉利说，当他接管福特时，该公司就像“一堆独立的公司”拼凑在一起。每个部门制造的汽车都不同，针对的市场也不同，而且运营是完全独立的——这些因素都强化了“各自为营”的防卫心态，并造成了极大的浪费。

35、所以，进行快速整合的一个重要环节，就是与员工建立稳固关系(在安德森明确达美是控制局面的一方之后)。于是，安德森开始设法满足员工需要，并激励他们为公司和客户认真服务。他决定着重满足员工的工作要求、个人需要。达美为员工提供一流的培训、弹性工作时间、设备先进且维护良好的飞机，以及舒适的员工酒店。这些福利成本并不高，特别是与航空燃料相比，但是在员工忠诚度和信任度方面得到的回报非常可观。

36、美国和前苏联曾经进行了一场“军备赛”，各自提出了打败对方的口号。前苏联的口号是：打败美帝国主义，解放全人类；而美国人提出的口号是：解放全人类，登上月球。从这两个口号看，哪一个更具有吸引力、哪个口号的前景更是无限美好呢？很显然是美国人提出的口号。从现实证明来看，美国人不仅实现登上了月球，而且为实现这个口号更是带动了整个军用工业的发展，带动整个世界经济的发展，使其成为世界超级大国。

37、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。

38、在许多企业的走廊、办公室的墙上四处可见形形色色，铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实准确地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。

39、奶爸你好，偶尔在线上线下听一些大佬的演讲，说企业文化特别重要，企业文化要贯彻才能够洗脑员工，我想问一下，企业文化到底具体是什么？

40、近年来，越来越多的开始重视企业文化管理，不断探索企业文化管理的方式，像文化上墙、文化期刊、员工生日会、企业年会、价值观考核等文化传播、文化入心入行的方法不胜枚举，然而，真正效果突出的也不过华为、阿里、小米、海底捞等少数企业，大多数企业并没有发挥企业文化的力量，原因很多，其中最重要的是因为没有真正了解企业文化管理的目的，进而不知道该围绕目标采取哪些管理举措。

41、企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。企业文化包括哪些方面内容3企业文化的作用

42、准则；价值观指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。回答的是“怎么去”的问题。

43、求实。求实是客观、正确认知的基础，要脚踏实地、实事求是，求真理、寻规律，在不断探索中积累宝贵经验。

44、例如：不利用公司网络资源从事与工作无关的活动 ？

45、最后更要有为社会进步的分享，这是一种信念的共享、梦想的共筑，我们在追求同一个伟大而有意义的目标，同样也会体会到实现它之后的幸福。

46、企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

47、艺康通过收购，有能力提供更多元化的产品和服务(特别是一站式购物)，满足客户的清洁需要。但是，每当艺康兼并一个新实体，复杂性就会增加。组织层级成倍增加，管理者被分派到不同的办公室和部门中。主要决策者与客户和其他决策者交流的时间减少。官僚作风不断加重，腐蚀了艺康以客户为中心的文化，导致业务受损。

48、一个企业也是这样，不能没有头脑的发展，更不能没有发展的远景。在这样一个充满竞争的时代，企业要发展，就必须要有一个激动人心的梦想，这样企业才会沿着正确的道路发展下去。

49、只有不断创新，持续改进，才能推动企业永续向前，才能打造属于自己的核心竞争力。

50、 理念层——也叫道德层，是企业文化的核心层面，它明确了企业的指导理念、目的、愿景和使命，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业口号、企业风貌等，是公司社会价值的主要体现。高尚的社会价值能够获得公司几乎所有利益相关者的认同，并对股东、公司高管、公司员工具有持久的激励作用。如《企业文化》的作者迪尔和肯尼迪发现，在他们所调查过具有明确信念的公司中，2/3的公司不以利润目标而以一些崇高的信念作为最高目标。

51、成熟的企业文化能够有效干预企业解决外部生存和内部资源整合所需要的思维和行为、战略、目标、组织、制度、流程，而且这些干预规则是可以根据条件变化而修正的。

52、领导的喜好决定了所谓的企业文化，也就是规则。

53、人才为本。人才是第一资源，是企业赖以生存，实现价值的根本。以人才为本，以奋斗者为本，坚持感情留人、事业留人，特别注重待遇留人，最大程度地发挥人才的积极性、主动性和创造性，让创造价值者快乐工作，体面生活。

54、企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。例如：企业文化中关于责、权、利对称性管理理念，规范着员工的责权利关系；企业中的共享、共担、理念、规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。

55、风清气正是集团的良好修养。作风上容不得一丝浑浊，以上率下、久久为功，锻造好、保持好干事创业的铮铮铁骨。

56、艾伦·穆拉利于2006年执掌福特时，公司正处在破产边缘，而且自1990年以来，已经失去了将近25%的市场份额。